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球探网足球即时比分app球探体:【ABC專欄】公益組織管理提升秘笈之——戰略是怎樣煉成的(上)

2019-10-30 11:05:29  來源:ABC公益研究院   作者:汪婷、徐一平、周瑜婷、王靖澤、李匡媛、吳亞楠、潘佳麗、李丹影、顧晶等    點擊數量:3538

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前言:何為戰略?

 

 

戰略(strategy)一詞最早是軍事術語,指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。孫子兵法云“夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況于無算乎!”,說的就是古人通過戰前的周密謀劃,來提高取勝的幾率。
 

 

 

后來“戰略”這一概念被運用于管理領域,管理學大師亨利·明茨伯格提出“戰略5P理論”(計劃plan、模式paradigm、定位position、觀念perception和計謀policy),全面闡述了戰略的內涵。與之對應的“戰略管理”——即圍繞戰略開展的管理,包含明確目標、制定規劃、推動實施并加以調整等一系列方法和過程。 其中“戰略規劃”為核心環節,即明確機構的愿景使命、發展目標并確定實現路徑,形成可實施的戰略舉措來指導工作,是將戰略形象化、具體化的過程。
 

 

 

在商業界,開展“戰略管理” 、“戰略規劃”的重要性已得到廣泛認可。特別是在當前瞬息萬變的商業時代,企業通過戰略規劃來評估內外部環境,做出正確的決策,并合理分配關鍵資源,是其保持競爭力的重要基礎。好的戰略規劃能使IBM這樣的百年老店重新煥發活力,不當的戰略規劃則使得諾基亞這樣的行業巨頭迅速跌入深淵,這些商業案例都證明了戰略規劃對于組織的重要性。
 

 

 

而在公益界,戰略規劃的理念和必要性仍未得到普及。很多公益組織都面臨“戰略不會做、做不好、做了用不好”的問題,迫切希望得到方法、工具和案例指導戰略規劃。那么,公益組織為什么需要做戰略規劃?應如何規劃?如何保障戰略規劃的落地實施?ABC公益研究院將集合過往多個戰略規劃咨詢項目的實踐經驗,為這些問題提供以下思考和建議。

 

 

一、公益組織為什么需要戰略規劃
 

 

為什么需要?簡而言之:指明方向,應對挑戰,持續發展。
 

 

當下,公益環境變化發展迅速,公益組織面臨著來自內部運營和外部環境的種種挑戰——內部,機構對于發展方向難以達成共識,愿景目標未能實現,或是困于發展瓶頸,不知該如何創新,需要轉型及變革;外部,機構身在變化的環境中看不清自我定位,在同質化競爭中難以脫穎而出,很難獲得所需的資源,或是有很多資源和發展機會卻不知該如何利用……
 

 

 

為了更好地應對以上挑戰,解決機構發展、創新、突破困境等重大問題,公益組織需要制定戰略,通過戰略規劃回答如下問題,為機構發展明確方向:
 

 

1、機構的使命和愿景是什么?機構為誰服務、滿足他們的什么需求?目前面臨的內外部環境怎樣?隨著新的社會需求出現,原來的目標是否仍有戰略意義?
2、如何將機構使命恰當轉化為階段性發展目標?如何合理設置長、中、短期目標?
3、機構具體要開展哪些業務來實現目標,以何種方式、何時開展?需要打造何種核心競爭力?
4、如何保障戰略的落地實施?需要哪些支撐條件?如何獲得或利用所需的資源?
 

 

 

需要注意的是,公益組織與商業機構存在差異,這些差異決定公益組織戰略規劃帶有自身的特點:
 

 

1、公益組織一般同時存在多個重要的利益相關者,在戰略規劃時需要考慮不同利益相關者關注點的差異及平衡各方利益。例如扶貧機構需要處理好政府關系、維護好企業合作伙伴,同時還要傾聽服務對象的聲音,這種復雜性會為組織的戰略變革和調整帶來一定難度。
 

 

2、不同于企業有著明確的財務目標,公益組織的目標是社會影響,相對更為寬泛、多元、較難衡量,因此確定目標是公益機構戰略管理的重要步驟和挑戰。
 

 

3、不同于企業強烈的市場導向和明確的市場反饋信號(如銷量、收入),公益組織的影響力衡量周期一般較長,反饋信息不易收集,且難以通過貨幣等方式進行量化,導致制定戰略時的數據信息輸入不足,更多的依靠組織經驗、專家意見和定性分析。
 

 

4、戰略實施過程中需要持續監控實際績效,對比預期結果來反饋和實施戰略調整。不同于企業嚴格的KPI管理,很多公益組織采取了較為柔和的OKR(目標管理)方式來分解戰略目標和開展績效評估,也有一些機構尚未建立績效評價體系,這給戰略的執行結果跟蹤帶來挑戰。

 

 


 

 


二、公益組織的戰略包含哪些內容
 

 

一個能真正指導機構發展的戰略,絕非幾句空洞的口號,而是從宏觀到具體、從長期到短期的一整套內容體系,包含機構愿景、使命、戰略目標及發展階段、發展戰略及戰略舉措等部分,其內容都需要貼合實際、準確表述,且逐層細化、相互承接。下面將依次呈現各部分的定義、特點及示例。

 

1、愿景

概括機構長遠的目標和追求,是機構為之奮斗的意愿和最終希望實現的圖景。公益組織的社會屬性使得其愿景往往較為宏偉,通常是對理想世界的想象和描述,而非僅僅是機構自身的發展期望(如規模要做到多大)。愿景是整個戰略體系中層次最高、最為宏觀的內容,其重要性在于:美好的愿景表達能激發強大的凝聚力和向心力,能讓公眾、員工和其他利益相關方對機構有更為形象的認識。

 

2、使命

闡述機構存在的理由和核心價值。一般表述為“我是誰”、“我們做什么”、“我能為服務對象/關注領域帶來什么”。使命是機構必須做的事情或一定要完成的任務,其內容仍較為宏觀,是為了實現愿景所采取的方式,但不是具體的業務目標。公益組織的使命相比起愿景較為狹義,但也需要有一定包容性,為創新提供空間,便于通過增加項目或擴大規模以應對社會需求的變化。

 

 

 
常常有人問,愿景和使命到底有什么區別?簡單來說,愿景能將你和其他人團結在一起,而使命則能將你和其他人區分出來。比如有兩個環?;?,其愿景都是“讓環境更美好”,這一共同的理念讓它們可以合作,但兩家機構的使命分別是“治理水污染”和“減少垃圾”,使命上的差別讓它們在實現共同目標時選擇了不同的路徑,可謂“殊途同歸”。

 

 

愿景和使命是機構存在的根基,往往是長期有效、不會輕易改變的,機構可進行公開宣傳,來加強自身品牌形象,吸引志同道合者。但愿景和使命的內容都較為宏觀和抽象,實際工作中需要進一步細化。

 

3、戰略目標及發展階段

制定戰略首先需要明確目標,目標指明了機構在3-5年或更長期間的發展方向,可以理解為機構愿景在該階段的具象化。戰略目標不是一蹴而就的,要通過努力逐步實現,因此具有長遠、穩定、全面的特點,并且為了更好地指導實際工作,一般還應該是可拆分、可檢驗、可量化和具有一定挑戰性的。

 

在此基礎上,需要對實現目標的路徑進行清晰闡述。為此,很多機構將戰略目標(中長期)進行分階段的細化拆解,在多個1-3年的時間段里逐步實現。發展階段往往用一些概括精煉的短語來命名,如“夯實基礎期”“優勢鞏固期”“跨越發展期”,易于理解又朗朗上口。

 

4、發展戰略及戰略舉措

明確了目標,接下來就是“如何做”的問題了。對應戰略目標,需將機構使命在該階段(3~5年或更長期間)內進行解讀和細化,在發展戰略中清晰展現:組織想追求多大的影響力、對如何實現影響力的假設和信念,以及分配多少人力物力,如何做成這件事。
 

 

機構發展戰略是對機構全局未來的總體設想,著眼點是整體而不是局部,可按內容進一步細分為業務戰略和職能戰略。前者指機構應建立怎樣的業務/項目組合,及如何發展和運作這些業務;后者則明確機構內部應建立怎樣的架構、加強何種能力以支持業務的發展,如籌資戰略、人才戰略、傳播戰略等。
 

 

為進一步落實發展戰略,往往還需要將戰略細化成更具體的戰略舉措(不宜過多,一般在10條以內)。這些戰略舉措對執行人員直接的指導意義,具有可實踐、可衡量的特點。有的機構會將戰略舉措進一步細化為行動計劃,明確機構在1-2年內需采取的行動,包含量化的內容、明確的分工和具體的時間要求。后文將對制定行動計劃的方法和工具進行詳述。
最后讓我們以ABC美好社會咨詢社的戰略為例,看看以上內容是如何層層細化落實并形成體系的:
 
 

圖1:ABC美好社會咨詢社的戰略規劃體系
 

 

上圖中的愿景和使命闡明了ABC向往的終極目標和獨特的價值主張,明確了“為何做”和“做什么”的問題;戰略目標將N年后的ABC量化目標清晰地勾勒出來,再分解為三個發展階段使得目標更加清楚,明確了“做到什么程度”和“何時做到”;發展戰略從ABC重要的兩個利益相關方——客戶(公益組織)和志愿者兩個維度闡述上述目標如何實現,并落實到更為實操、具體的戰略舉措“如何做”,層層遞進且始終沒有偏離機構總體發展方向,對愿景使命形成有力的支撐。
 

 

上面的圖稱為“戰略屋”,是常用的戰略規劃工具,能夠清晰展現戰略體系的各部分內容及相互之間的承接關系,應用極為廣泛。戰略屋模型在實際使用時會根據機構需要進行微調,后文也將有展示。

 

 

三、公益組織戰略規劃的主要問題與挑戰
 

 

了解“為什么要做戰略”和“戰略是什么”后,下面讓我們看看目前公益組織戰略制定和實施的現狀如何、存在哪些常見問題。ABC曾對此進行過專題問卷調查,并將成果發布在《公益組織戰略規劃工作的主要問題與挑戰》一文(見本書第一章文章3)中,這里讓我們只簡單回顧主要發現:
 

(一)絕大部分公益組織沒有完整的戰略,或只有簡單的表述
 

 

在被問及“貴機構是否有成型的戰略規劃”時,僅15.4%的公益組織有完整的戰略表述;另51.3%的機構僅有簡單粗略的戰略,并未形成完整內容;還有33.4%的公益組織完全沒有戰略——盡管所有機構都認為戰略規劃對于發展很重要。
 

 

(二)公益組織認為戰略規劃很重要,對機構工作影響很大
 

 

在有戰略規劃的公益組織中,20%認為戰略的實施和開展“極大地幫助了機構快速穩定地發展”;而大部分機構(60%)認為戰略“在一定程度上解決了機構發展的問題”;有16%的機構認為戰略規劃會在需要的時候派上用??;僅有4%認為戰略規劃對于機構的發展無用。而被問及“沒有戰略規劃對機構工作是否有影響”時,幾乎所有公益組織(97.2%)都認為有重大或較大影響。
 

 

(三)絕大部分公益組織一直想做戰略規劃,但受限于外部條件及自身能力
 

 

既然公益組織都非常認可戰略規劃的重要作用,那么沒有制定戰略的原因何在呢?調研中近90%的機構表示一直想做戰略,但大部分“受資金、人員精力等限制尚未開展”,一部分機構是因為“不知道怎么做”,另有10%的機構表示“曾經做過,但是沒有什么用,后來就不做了”。
 

 

結合調研發現和實踐案例,ABC認為“不理解”、“不緊急”、“不會做”、“沒有用”構成了公益組織戰略規劃缺失、粗略、擱淺的主要原因:
 

 

1、不理解:機構沒有真正理解戰略的作用,要么認為戰略太空,不知如何用以指導機構工作;要么覺得戰略規劃是對機構的束縛,不如用寬泛的愿景使命,使自己掌握較大的靈活性;
 

2、不緊急:有些機構領導人將戰略放在一個“重要非緊急”的位置上,精力主要用于日常事務“救火”而無暇顧及戰略,或由于機構暫未遇到相應的難題,便覺得戰略“可做可不做”;
 

3、不會做:很多公益組織特別是草根組織,認為做戰略規劃很難,機構自身沒有足夠的人力、物力、財力,也不懂如何借助外部資源開展戰略規劃工作;
 

4、沒有用:有些機構曾經做過戰略規劃,但因為規劃內容本身不夠科學合理、落實執行不力以及沒有及時調整導致不能與時俱進等原因,使得戰略規劃沒有發揮預期作用,機構也“一朝被蛇咬,十年怕井繩”,不再愿意投入時間精力開展戰略規劃了。
 

 

在此ABC想強調的是:戰略規劃結果很重要,但是過程往往更重要?;共環獵謚貧ㄕ鉸災蹙凸睦蠹葉鑰贍艽嬖詰姆縵粘┧?,并共同商討出應對的方法。各人掌握的信息不同、所處的位置和角度不同,達成一致的過程可能會很艱難,需要花費一定的時間和成本,最終制定出來的戰略可能與預期有偏差,這些都是正常現象。只要領導者誠懇聽取意見并愿意讓大家做決定,機構成員真心關心組織的發展并愿意承擔責任,各個利益相關方提供充分且正確的信息,整個戰略規劃的過程將會是透明、開放、有效的,會給每個參與者帶來良好的體驗,并使機構凝聚力更大、執行力更強。(未完待續)

 

 

參考文獻

1、Who really matters? A stakeholder analysis tool https://www.csu.edu.au/__data/assets/pdf_file/0018/109602/EFS_Journal_vol_5_no_2_02_Kennon_et_al.pdf
2、公益組織究竟如何制定戰略(《非營利組織的戰略制定:“預期影響”與“變革理論”》)  //www.ngocn.net/news/360423.html
2、指導公益組織的“三圈理論”
//www.gpcommon.org/ch/wp-content/uploads/2014/01/%E8%83%A1%E9%A6%A8.%E6%8C%87%E5%AF%BC%E5%85%AC%E7%9B%8A%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9A%84%E2%80%9C%E4%B8%89%E5%9C%88%E7%90%86%E8%AE%BA%E2%80%9D.pdf
3、第五章 公益組織的戰略管理 //wenku.baidu.com/link?url=HEdpcMz2oOVML9386eI3tL7V3KLOolIUz2ELBtZLBQXhfTO9yg9PlSwFXW8Ru_11eHXM306y8-06oR4DHNcraSwW2mfAiaB-VIPnXCV5Ily
4、公益組織的戰略管理
//www.docin.com/p-632557305.html
5、溫洛克民間組織能力開發項目《中國非營利組織參與式組織自我評估Participatory organizational Self-Assessment for Chinese NGOs 》//www.mianfeiwucan.org/fileadmin/gongyi/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E9%9D%9E%E8%90%A5%E5%88%A9%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%8F%82%E4%B8%8E%E5%BC%8F%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%87%AA%E6%88%91%E8%AF%84%E4%BC%B0%E2%80%94%E2%80%94%E6%B8%A9%E6%B4%9B%E5%85%8B.pdf
6、中國非營利組織戰略規劃指南
//www.mianfeiwucan.org/fileadmin/gongyi/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E9%9D%9E%E8%90%A5%E5%88%A9%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92%E6%8C%87%E5%8D%97%E2%80%94%E2%80%94%E6%B8%A9%E6%B4%9B%E5%85%8B.pdf
7、SEED社會創新種子班課程筆記(修訂版),郭冉,2018年5月

 

作者及致謝
本文由汪婷、徐一平、周瑜婷、王靖澤、李匡媛、吳亞楠、潘佳麗、李丹影、顧晶等共同撰寫。宋建斌、劉喆亦有貢獻。

 

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